在6月27日上海举行的2008年（第六届）中国并购年会上，光大金融控股集团（下称“光大集团”）董事长唐双宁表达了对光大集团改革重组的基本思考，并介绍了当前组建光大集团的主要任务和架构设想。

    唐双宁表示，光大集团的改革重组思路可以概括为“一二三四”

    “一”即一个定位，变过去的行政管理机构为建立以股权管理为手段、以资本运营为载体、以提升竞争力为核心的实行混业经营的新型金融企业集团。

    “二”即两个融合，实现母子公司制与事业部制的有效融合。

    “三”即三大任务，一是战略管理，制定集团整体发展规划，统筹子公司的发展战略；二是业务整合，利用金融控股公司这一平台，整合内部资源，强化协调效应，实现整体、综合发展；三是风险控制，在业务整合的同时，加强内控建设，建立必要的防火墙机制，防范系统系金融风险。

    “四”即四个特点，一是集团控股，集团通过直接控股或有实际管理权的控制，实施对子公司的管理；二是法人分业，子公司作为一级法人单位，自主经营、独立核算；三是财务并表，按照国际通行做法，集团内部实行统一报表，加强全面预算管理，合理调控各子公司的资产规模，在最优的规模下统一纳税；四是业务协同，通过区域互补、产品组合和服务交叉，实现服务最佳，效益最大。

    唐双宁认为，光大集团组织架构的设想可以划分为三个层次：一是公司决策、监督及经营管理层次，主要是新集团董事会、党委会、监事会及经营班子。二是职能部门层次。该层次可以分为三大类若干职能部门：第一类是综合管理部门，考虑设置办公厅、战略规划、财务管理、人力资源及稽核监察等部门；第二类是业务运营部门，考虑设置资产管理、投资银行、风险管理等部门；第三类是业务支持部门，考虑设置金融研究、信息中心等部门。三是各个经济实体层次。包括目前各金融性公司，同时根据业务发展和资本实力，通过筹措资金、兼并收购增加新的金融企业。